Groupon是美国历史上发展最快的公司之一。 　　

　　它的名字来源于“团体礼券”，一个孕育了由无数模仿者组成的整个社会商业(social business)行业的聪明点子。然而，它的开始并不成功。该客户在Groupon的第一笔交易是20人在Groupon芝加哥办事处一楼的餐厅购买“买一送一”披萨——这根本不是一个改变世界的事件。 　　

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　　其实，Groupon的初衷并不是电商。创始人安德鲁梅森最初打算将该公司打造成一个名为“热点”的“集体行动平台” 　　

　　(The Point)，目的是把大家聚在一起，解决一些无法单独解决的问题，比如为公益筹款或者抵制某零售商。 　　

　　然而，热点的早期成功令人失望。直到2008年底，公司创始人决定尝试一些新的东西。虽然他们仍然雄心勃勃，但这次他们打算让新产品更简单。 　　

　　并开发了一个最小化可行产品,梅森是这样说的。现在让我们往下看。它看起来像一家价值数亿美元的公司吗？ 　　

　　我们在WordPress网站上开了一个博客，做了一些装饰，命名为Groupon。然后我们每天都发新帖，那时候真的很寒酸。例如，在第一版中 　　

　　Groupon出售t恤，我们会在博文中写道：“购买的t恤是红色的，很大。如果您想要其他颜色或尺寸，请发电子邮件给我们。” 　　

　　我们还没有为客户设置任何要填写的表格。一切都很粗糙，但足以验证我们的想法，表明有些人真的很喜欢。我们拍电影 　　

　　软件制作礼券，运行脚本，并通过电子邮件以PDP文档的格式发送礼券。 　　

　　后来我们逐渐发展到一天高亮500张礼券，用苹果的邮件系统发送500份PDF文档。直到第一年7月，公司还处于无组织的疯狂状态，努力追赶节奏，合理地把产品组合在一起。 　　

　　手动生成的PDF文件、披萨优惠券和简单的博客足以让Groupom破纪录。 　　

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　　Groupon稳步成为历史上实现10亿美元销售收入最快的公司，颠覆了当地企业寻找新客户的方式，为全球375个城市的消费者提供各种高性价比的交易。 　　

　　* * * 　　

　　一个最小化可行产品 (MVP) 有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品： 它是用最快的方式，以最少精力完成 　　

　　“发展-测量-认知”的反馈回路。 　　

　　传统的产品开发通常需要很长的时间来计划、反复考虑并试图使产品完美。相反，最小化可行产品的目的是开始学习认知的过程，而不是结束。与原型或概念测试不同，最小化可行产品不是用来回答关于产品设计或技术的问题，而是用来验证基本的业务假设。 　　

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　　大多数企业家处理这个问题的方法是先开发产品，然后检查客户对产品的反应。我认为这种方式会导致很多浪费，所以已经过时了。 　　

　　首先，如果最终发现我们开发的东西没有人要，那么所有努力将化为时间和金钱上的无谓消耗. 　　

　　如果客户不注册试用，他们将来将无法体验到令人惊叹的功能。即使他们注册了，仍然有很多浪费。比如我们需要开发多少功能来吸引早期用户？ 　　

　　要知道每一个额外的功能都是浪费。同时，如果我们延迟测试那些额外的功能，也意味着在学习认知和周期方面的巨大潜在成本。 　　

　　最小化可行产品的教训是，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费. 　　

　　为了说明这一点，让我分享一些为精益初创企业最小化可行产品的技巧。在每种情况下，你都会看到企业家如何避免过度剥削和过度承诺的诱惑。 　　

　　进口 　　

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# 视频是最小化的可行产品

> 德鲁.休斯顿 (Drew Houston)

> 是Dropbox公司的首席执行官。这家位于硅谷的公司开发了一种非常简单易用的文件分享工具。安装了该应用程序后，你的电脑上会出现一个 Dropbox

> “收纳盒” 文件夹。任何拉入文件夹内的资料都会自动上传至 Dropbox 的服务器，然后即可复制到你所有的电脑和设备上。

> 由于该产品需要精通技术的专才来开发，公司的初创团队都是由工程师组成的。比如，它需要整合不同的电脑平台和操作系统:

> Windows，Macintosh，Phone Android

> 系统等等。要深入每种系统的内部实现这些应用，就必须有专业技能知识才能创造出非同凡响的用户体验。

> 实际上，Dropbox 软件最大的竞争优势之一在于，它的运行是如此顺畅，以至于令对手难以超越。

Dropbox

公司的这群人并不是人们观念中的营销天才。事实上，他们中没有人从事过市场销售工作。但他们有很强的风险投资方面的背景，人们原以为他们会用标准的工程思考方式来建立业务:

即把产品开发出来，业务自然就来了。但是Dropbox实际采用的方式却有所不同。

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这些创业者在开发产品的同时想要取得顾客反馈，了解顾客真正在意的是什么 。Dropbox 特别需要检验它的 “信念飞跃" 式问题:

如果我们能够提供一种超级顾客体验，人们会不会试用我们的产品? 他们相信，文件同步是一个大多数人没有意识到的问题 (后来发现确实如此)

。一旦你体验了相应的解决方案，你简直无法想象生活中怎么可以没有它。

这不是一个你会想到的那种创业问题，也不会期望从小组座谈中得到答案。 顾客往往不知道他们想要什么 ，当听到 Dropbox

的概念时，他们很难明白这到底是怎么回事。

筹措创业资金的时候，休斯顿遭遇了不少挫败才意识到这一点。在一次又一次的会议中，投资者都说，已有产品充斥了这个 “市场空间”

，没见谁赚到多少钱，而且，文件同步也不是什么重要问题。休斯顿会问: “你亲自试用过那些产品吗 ?” 如果他们称是，他会问: “你觉得它们运行顺畅吗?”

回答几乎都是否定的。

但是一次次的会议之后，风险投资家们还是无法想象休斯顿的理想国度究竟是什么。而休斯顿则坚信，如果这个软件能 “神奇地运行” ，顾客自然会蜂拥而至。

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他的挑战在于，根本不可能以原型产品形式来展示一个运行的软件，实际产品需要克服重大的技术障碍，井且产品中的在线服务部分也需要做到高度可靠和有效。为了规避风险，以免开发多年之后才恍悟产品没人想要，休斯顿使得一招出乎意料的简单:

他拍了一段视频 。

这是一段普通又直观的3分钟视频，

针对技术圈内的早期使用者演示了该技术的工作情况。休斯顿亲自给视频配了旁白。当描述到他要同步的文件种类时，观众可以看到他如何用鼠标操作电脑。

当然，如果注意看的话，你会发现他挪来挪去的那些文件中有很多闹着玩的幽默，这正是圈内人好的那一口。休斯顿回忆道，“这个视烦吸引了几十万人访问我们的网站。产品公测版的等候名单一夜之间从5000人上升到75000人。让我们又惊又喜。”

时至今日，Dropbox 仍是硅谷最炙手可热的公司之一，据说其身价已超过10亿美元。

在这个案例中，一段视频就是最小化可行产品 。它证实了休斯顿 “信念飞跃”

的假设，即：顾客确实需要他正在开发的产品。这不是因为顾客在小组座谈中那么说，也不是因为它比其他业务更具有希望，而是 由顾客真实的注册数量决定 的。