建立金牌团队是很多公司想做或者已经在做的工作，但现实往往说起来容易做起来难。从最基础的人才选拔到员工能力的培养，需要耗费大量的时间和资源，更不用说其他市场不可控因素。 　　

　　

　　如何打造金牌团队？本文是来自国内领先的房产服务平台链家的第一手资料。以房地产行业为例，具体讲解了“管理者要想打造金牌团队需要注意的六个方面”。以下，请欣赏： 　　

　　

　　 　　

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　　作者：力场 　　

　　

　　来源：管理常识(ID:Guanlidechangshi)摘自《链家运营管理工作法》，中国机械工业出版社出版。 　　

　　

　　01 　　

　　

　　明晰方向 　　

　　

　　华为有很多经典的企业文化，其中有一个非常特殊的以神话人物为背景的价值观，叫做“丹柯之心”. 　　

　　

　　它的核心主题是，遇到困难时，管理者要带头，用自己的能量为整个团队指明方向，带领团队走出困境。 　　

　　

　　当然，不论团队是身处困境之中，还是奔跑在发展的道路上，指明方向都是非常重要且必要的,这是管理者的责任，也是管理者必须具备的能力。 　　

　　

　　房地产经纪行业是一个特殊的行业，其中每个公司的市场竞争力和影响力是其所有门店和经纪人的竞争力和影响力的总和。 　　

　　

　　反过来说，管理者在明确门店的作战方向时，还应聚焦公司的宏观战略和策略，以增益公司品牌为己任。 　　

　　

　　除了公司的整体战略，还有两个因素影响着团队的方向，分别是团队综合能力培养的侧重点和市场需求。. 　　

　　

　　其中，团队综合能力不是指如何培养经纪人，而是对管理者和团队领导的要求，主要包括以下两点。 　　

　　

　　第一，探索团队成员的能力和才能，并将他们归类为人才。 　　

　　

　　第二，专业人士专用。虽然市场对每个经纪人的要求一般都是一样的，所有的房地产经纪公司都是建立在一般相同的要求基础上的培训体系，但是人的能力和才能终究是不一样的。所以在日常工作中，利用好每个经纪人的能力优势，做好经纪人的差异化管理，才是关键的赢家和输家。 　　

　　

　　此外，团队还要以市场需求为最终目标.房地产经纪行业属于服务业，服务好业主和客户是每个员工和他的团队的最终目标。 　　

　　

　　02 　　

　　

　　人才系统 　　

　　

　　是团队目标最重要的支撑点和驱动力。在确定了正确的方向之后，管理者接下来要做的就是安排合适的人才去执行和实现目标。 　　

　　

　　与一般的技术性人才相比，优秀的经纪人更加可遇而不可求.因为在这个岗位的能力拼图中，专业能力只占总数的1/3， 　　

　　

　　占另外2/3的沟通能力和市场经验是很难通过学习和培训直接获得的。 　　

　　

　　而且，房地产经纪行业本身就是一个流动性很强的行业。因此，对于球队来说，在混乱的局面下打造一个成熟稳定的人才系统，不断提升现有经纪人的能力，不断输送新鲜血液，显得尤为重要。 　　

　　

　　一般来说，一个成熟稳定的人才系统应该包括以下三个环节。 　　

　　

　　1.人才的招揽 　　

　　

　　招聘是任何公司永恒的话题，员工总是会因为各种原因加入或离开一个团队。 　　

　　

　　同时，招聘也是一项复杂的工作，面试官很难通过一两次沟通就完全了解一个人。也许有人在某些方面有突出的能力，但在实际的工作环境中，这种能力能否得到充分发挥，能否完美融入团队，还是个未知数。 　　

　　

　　即使是从其他公司招聘的人才，他们的能力是有目共睹的，他们也怀疑自己是否能与现有的团队进行整合和合作。 　　

　　

　　因此，我们将强调：实践是检验真理的唯一标准。 　　

　　

　　 　　

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　　2.培训 　　

　　

　　从市场上招到优秀人才需要运气，但把招到的人才培养成能独立的优秀经纪人。 　　

　　

　　则要看公司的主观意愿，即是否愿意付出人力、物力、时间和精力去用心培养他们。 　　

　　

　　在房地产经纪行业，大多数成熟的公司都建立了从前到后完整的培训体系。因此，如果我们深入分析市场份额 　　

，我们会发现，大部分市场正是由这几家头部公司把持的。

　　

只有培养出足够多的优秀人才，才能获得更高的市场占有率，这是一个水到渠成的逻辑。

　　

一套成熟的培训系统涵盖了经纪人的各方面能力，就专业而言，应当包括数据支撑、案例分析、趋势解读三个方面。

　　

1）数据支撑

　　

真实有效的数据永远比空口白话更有说服力，也更能赢得业主、客户的信任。在实际工作中，以数据换信任的案例不胜枚举。

　　

因此，管理者应当注重数据的积累与应用， 比如链家打造了一个庞大的数据库，供公司内的每一名经纪人参考学习，帮助他们快速成长。

　　

2）案例分析

　　

案例与数据具有同样的作用，只不过案例更加直接。在经纪人尤其是新人完成一个单子后，管理者或团队领导者要及时跟进，与他们一起分析成功或失败的原因，找出经纪人的不足加以指正，对做得出色的地方给予夸奖。

　　

因为是亲身经历，所以经纪人印象会更深刻，对管理者的分析也更容易理解和接受，成长得也会更快。

　　

但案例有很强的时效性和地域限制，可能类似的情况换个时间、换个商圈就会得出截然不同的结论，管理者在教导时，应当特别注意这一点。

　　

3）趋势解读

　　

解读行业趋势和市场走向有助于经纪人准确地把握业主和客户的心理，从而在斡旋中占据主动。

　　

但趋势是一种虚无缥缈的知识，想要把握趋势本不是一件容易的事情，做出准确的判断更是难上加难。如果没有足够的知识和经验，经纪人对趋势的解读大多只能通过管理者的传授获取。

　　

为了帮助经纪人理解，管理者在教导与趋势有关的知识时，应当辅以具体落地的案例。

　　

3.团队内文化价值观的建立和统一

　　

文化价值观听起来是一个特别宏大的命题，比如各大明星公司倡导的企业文化，大多非常高大上，但实际上我们也可以从一些接地气的角度去理解它，比如以下三个场景。

　　

> 第一个场景：一个经纪人捡到1000元钱，回到门店之后向同事炫耀，然后有人问：“你在哪里捡的，我也去碰碰运气。”

　　

> 第二个场景：经纪人捡到钱后回到门店说要请大家吃饭，然后挥霍一空，所有人都很开心。

　　

> 第三个场景：经纪人捡到钱后考虑到失主焦急的心情，决定在原地等候失主。

　　

这三个生活化的场景，可能就发生在你我身边，但它们却折射出三种不同的文化。

　　

链家的一位管理者曾以这种对比告诫链家的经纪人：团队文化价值观的重点不在于听起来是不是高大上，而在于落地时反映出来的精神面貌。

　　

他强调，链家的经纪人应该做第三种人

　　

，如果一个经纪人能够为一个素未谋面的陌生人设身处地地考虑，那么在与业主、客户的交往过程中，也必然能做到换位思考，为他们提供更多带有情感温度的服务。

　　

由此可见，团队的文化价值观一定要能落地，能够融入经纪人的日常工作中。

　　

如果盲目地学习明星公司的企业文化，很有可能会因为经纪人不理解、不接受而导致“南橘北枳”的尴尬局面，诸多创业团队学习华为的“狼性文化”却不得要领就是一个例证。

　　

因此，管理者应当秉持合适、有效的原则， 从实际的工作场景和经纪人需求出发，为团队打造真正有效的文化价值观。

　　

　　

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03

　　

精细分工

　　

当团队的人员配置基本完成之后，管理者应当根据实际的商圈需求和各经纪人的能力做精细化的分工。

　　

明确分工有很多好处：

　　

第一， 当所有人都明白了自己的职责之后，可以更加专注于自己的分工，避免团队陷入一窝蜂地去做一项任务的窘境。

　　

从另一个角度来说，团队成员各司其职，相互之间又存在紧密的联系与配合，团队的整体效率也会得到极大的提升。

　　

第二， 如果当某个环节出现问题时，上下游的同事可以给予兜底和帮助，阻止该问题进一步影响到其他环节，同时也能够快速、直接地找到症结所在。

　　

不只是经纪人之间需要有明确的工作划分，门店与门店、大区与大区之间同样需要进行区域范围的划分。

　　

我们可以设想一个场景：如果一家房地产经纪公司没有从全局的高度对某个城市的市场进行划分，门店与门店、商圈与商圈、大区与大区之间的责任范围相互重叠，会导致什么结果呢？

　　

同一家公司的门店可能会因为某套房源的归属问题发生争执，进而产生隔阂，公司全局的团结与发展会因此受到严重的影响和破坏。

　　

而且，区域责任归属权划分模糊不清，也会给管理带来极大的难度，甚至会出现两边都不愿意接手或者两边争着管的窘境。

　　

04

　　

重抓执行

　　

分工之后，管理者要着重抓具体的执行。

　　

在管理上经常会出现的一个问题是，管理者做好了详尽的规划和分工，但实际实施的效果与预期却相去甚远。不只是在房地产经纪行业，在其他任何一个行业也都存在这一现象。

　　

在对这个问题进行深入讲解之前，我们先来看一个真实的案例。

　　

链家的一位管理者曾经讲过这样一个故事：

　　

当他还是门店经理的时候，他的团队里有一个入职两年多的经纪人A（入职满两年的经纪人，就已经称得上经验丰富的老员工了）。

　　

有一次，经纪人A连续两天没有带看，第三天中午的时候，他对门店经理说：“经理，我下午有一个带看。”

　　

“恭喜你啊，终于有带看了，赶紧去吧。”

　　

这时，另一个经纪人B说：“我跟你一起去。”他当时正好处于空闲状态，因此想和经纪人A一起去。

　　

“已经约好了，我自己去就行了，你就别添乱了。”经纪人A的这句话让管理者意识到事情肯定存在问题，但他并没有直接挑明，而是坚持让两人一起去。

　　

过了大概一个半小时，两人就回来了。

　　

“看完房了？看得怎么样？”这位管理者问。

　　

“客户说房子还行，回去跟家人商量商量。”

　　

“现在请你们认真听我说，给你们最后一次机会。今天到底有没有客户看房？如果你们说有，我会立刻分别跟你们两个谈话，让你们清楚地告诉我，今天看房的客户有几个人，是男是女，多大年纪，是否戴眼镜，上身穿什么衣服，下身穿什么衣服。”

　　

两个人支支吾吾说不出个所以然来，最后不得不承认其实根本没有带看。

　　

可以肯定的是，这种现象在房地产经纪行业中是普遍存在的，并非链家的个例，这也是管理者重点抓执行的意义和必要性所在。

　　

大家设身处地地想一想，如果你是案例中的管理者，你会如何处理团队内谎称有带看的经纪人，是当面怒斥然后直接开除，还是与他们沟通，了解撒谎背后的真实原因？

　　

从理性的角度来说，管理者还是应当先调查清楚事情的来龙去脉，然后再根据具体情况做相应的处理。

　　

一般来说，经纪人的心理状态大致可以分为三种：“想不想”“会不会”以及“干不干”。

　　

三种心理状态折射出的是不同的问题，为此，链家引入了一个模型，专门解决此类问题。

　　

第一，“想不想”与能力无关，完全是态度问题。

　　

比如案例中的场景，可能门店有很多潜在客户，但经纪人不想工作（带看），所以才会有诸多借口。

　　

如果管理者或领导者不去抓，这类人就会当一天和尚撞一天钟。

　　

更恶劣的是，他们会影响其他人的工作积极性，甚至可能使整个团队、整个门店陷入一种消极怠工、得过且过的氛围中。

　　

在对这种经纪人的处理上，管理者必须当机立断。有改正的可能固然最好，如若执迷不悟，就应该以大局为重，按公司、门店的规章制度行事。

　　

　　

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第二，“会不会”是经纪人的能力问题。

　　

在看待这个问题时，管理者应当进行全面的考虑，不能笼统地归咎于经纪人。

　　

同样是案例中的背景，如果经纪人努力过，但仍无法有效邀约客户，在某种程度上是情有可原的。此时管理者就要对其进行针对性的培训和指导，比如带他们做赋能训练，给他们提供工具，帮助他们提升。

　　

如果从另一个角度来看待经纪人的能力问题，其实这也是对管理者的一种要求。

　　

比如，管理者在制定面访任务时，应当考虑周全，对不会约、不会访、不会说的经纪人或是新人进行事前辅导，向他们传授一些更实用、更接地气的方法和经验，帮助他们完成目标。

　　

第三，“干不干”是指管理者是否认真地抓经纪人的执行。

　　

比如案例中的那位管理者，如果他睁一只眼，闭一只眼，让案例中这种非良性的状态持续下去，那么对于经纪人和门店而言，都绝对是有百害而无一利的。

　　

05

　　

化解冲突

　　

在日常的工作中，经纪人之间出现冲突几乎是在所难免的，管理者的处理是否得当，影响着经纪人日后的工作状态，也影响着整个团队的凝聚力和团结程度。

　　

所谓“得当”，指的是管理者的处理方式至少要做到公平公正和及时解决这两点。

　　

在处理冲突时，公平公正、不偏不倚是对管理者最基本的要求。

　　

然而现实中经常会出现的一种场景是，有些管理者为了维护老员工或师傅的面子与威信，会刻意地偏向他们，从而给新人留下管理者“包庇”老员工的恶劣印象。

　　

长此以往，新人没有了努力的意愿，甚至会产生“不愿意为某某领导工作”的想法，团队也就无法补充有上进心和有能力的新鲜血液，进而影响团队的整体发展与进步。

　　

及时解决是指管理者要打消息事宁人的想法，千万不能试图将团队成员之间的矛盾大事化小、小事化了，一旦双方心生芥蒂，肯定会对团队造成意想不到的恶劣影响。

　　

反过来说，息事宁人的举措在某种程度上也反映出了管理者管理能力的不足，管理者应从中吸取教训，总结经验，补齐短板，提高自身的管理能力。和事佬或许能在一个圈子里很好地生存，但不一定能得到大家的尊重。

　　

“管理”，首先是“管”，要把矛盾双方的对错指出来；然后是“理”，理顺双方的情绪与关系，使双方在今后的工作中能继续合作、互相配合。

　　

06

　　

促进团结协作

　　

团队的力量之所以远远大于个人的力量，关键在于人与人之间的团结协作能产生“1+1＞2”的效果。

　　

促进团队协作的具体方式除了精神层面的耳提面命，还有对经纪人的工作成果进行激励。

　　

之所以采取激励的方式，是为了在团队中营造积极向上的氛围。想要达到团结协作、共同进步的目的，团队中的每一个成员都应当具备上进的意愿，而激励措施的作用之一就在于此。

　　

接下来，我们以链家某大区为例，阐述激励措施的制定和执行。

　　

第一种激励措施是荣誉奖励。

　　

该大区每一季度都会进行一次评比和表彰，奖励包含五项内容：

　　

第一项是一张类似于学生时代奖状的喜报，

　　

上面写着：“恭喜某某同志获得链家某某大区优秀员工称号，颁发此奖，以资鼓励。”文字内容可以灵活调整，但必须具备表彰的含义。

　　

第二项是一张照片 ，是受表彰的所有经纪人与大区管理者的集体合影，照片标题为“链家某某大区某某年某某季度优秀员工”。

　　

第三项依旧是照片， 不过是优秀经纪人与大区管理者的单独合影，而且经纪人身披金披风，以彰显其与众不同的身份和成就。

　　

这一小小的举措能在一定程度上给予经纪人心理上的鼓励，促使他们百尺竿头更进一步，为继续葆有这份荣耀而继续努力。

　　

第四项是一封信 ，用以介绍链家整个公司以及大区的发展史和取得的种种傲人的成就、荣誉。

　　

第五项是小礼品。 小礼品多是指带有链家LOGO（标识）的小物件，并不贵重，却与其他几项一样传递着门店表彰的含义。

　　

以上这些奖励并不需要门店投入太多资金，却能让经纪人感受到管理者和门店的鼓励与关心，从而达到激励作用。

　　

除了给经纪人准备各种奖励外，该大区还会特意准备一份送给优秀经纪人家属的大礼盒。此举有两层含义：

　　

> 一是让经纪人家里知道他的努力和工作成就，与他共享喜悦和荣誉；

　　

> 二是与经纪人家属形成互动，当家属了解到员工的成就以及公司、门店对他的认可后，也能反过来给经纪人以鼓励，促使其更加努力。

　　

　　

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第二种激励措施是称号海报。

　　

该大区每个月都会统计商圈经理、门店经理和经纪人所取得的成绩，进行内部评比，给其中的优胜者以响亮的头衔

　　

，并制作关于优胜者的海报粘贴在门店的显眼处，以此激励优胜者，同时也对其他经纪人进行鞭策。

　　

他们列出的头衔有“金牌经纪人”，大区业绩前五名的经纪人可以获得这一称号；有“店面头狼奖”，一般奖给大区内每个门店业绩第一名的经纪人；有“优秀育人奖”，颁发给大区业绩前五名的M级门店经理；还有“五虎上将”“商圈霸主”称号，分别对应大区业绩前五名和市场占有率前五名的商圈经理。

　　

该大区的管理者曾分享过一个有关称号奖励的小故事。

　　

他们关于称号的评比一般一个月举行一次，首先会在月初的动员会上公布评比结果，然后再张贴海报。

　　

有一次，正好赶上国庆节放假，评比会只能改到10月9日举办。管理者在6日巡店的时候，一个经纪人问他：“总监，咱们这个月的获奖海报不发了？”

　　

听闻此言，管理者瞬间意识到了其中的关键点，便立即说道：“你是不是获奖了？别着急，还没开会，开完会就会发放了。”

　　

从这件小事可以看出，优秀的经纪人是向往评比的，一个小小的头衔代表的是个人的努力成果、门店和管理者的认可，以及成为其他同事的榜样。

　　

如果能够吸引大多数经纪人为了让自己的名字上海报而奋斗拼搏，那么激励的作用便达到了。

　　

第三种激励措施是发鼓励信息。

　　

该大区的管理者在每个周日的晚间都会在群里发一条长信息，总结大区在本周所取得的成绩与存在的不足，信息内容包括每个门店完成的单子数量、开单的经纪人、尚未有收获的门店以及一些鼓励的话语。

　　

激励经纪人、促进团结协作是一件细水长流的事情，不能追求“奇招”。

　　

上述案例中的各种措施拆分到每一天的工作中，其实都是一些微不足道的事情，而最终取得的傲人成果也是在不经意间通过一点一滴的努力积累而来的。

　　

因此，一个小礼品、一句表扬的话看似不痛不痒，但是凭借日积月累的坚持，一样能培养经纪人奋斗拼搏、不断上进的精神，最终反哺团队，推动团结协作。

　　

关于作者：原力场是贝壳官方面向行业内外的培训赋能组织，是沉淀数十年链家和贝壳最佳实践的智库，也是众多房地产经纪行业从业者最信赖的交流分享平台。

　　

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《链家运营管理工作法》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

　　

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