动态变化，从核心来说，是对人性的挑战，因为大家都高估了自己的贡献和能力。 　　

　　比如大家在公司的股权平分。一两年后，谁贡献大就调整谁。这种情况基本上是没有办法解决的，因为一年之后，除非这个人真的退出公司，否则，这些还在运营的人肯定会认为自己的贡献很大。 　　

　　这时候创始人就得从自己的池子里拿出一部分股权分给别人。除非说之前的模式完全是KPI模式，可以很好的用数字量化，如果只说一个很虚的贡献，是无法实现的。 　　

　　所以现在一个方便的方法就是贡献度不是特别好确定，就是有时候贡献在前期，有时候贡献在后期，但是长期来看暂时还是不确定的状态，然后一个可行的方法就是预留更大比例的期权池。 　　

　　正如过去大家的印象，期权池保留了10-20%的员工。实际上在目前的操作下，可以预留更大的期权池，这个期权池甚至可能达到40-50%。但是这个期权池本身，它是由一个人来管理，或者代表这个期权池来投票，但是实际上它里面的权益是可以分给其他人的。 　　

　　比如刚才说，CEO作为公司的日常管理者，可以是更大的期权池的持有者，但是有可能这个池的份额还处于一个暂时待定的状态。当然，CEO可能会在其中获得更大的份额，但也有可能是某些科学家，比如这个产品是他毕生研究的成果，他也为这个成果后期的更新、迭代、升级做出了贡献。那时候我们可以再分配，但是再分配肯定会很难，因为大家还是会高估自己的贡献，但是总比从别人那里拿走自己的那份容易。 　　

　　所以预留更大比例的期权池比较常见。第一，让这个公司的一把手给你代持，但是代持的协议要签。这个份额只是他临时投给你的，不代表已经分给他了。然后按照分发的节奏，定期分发给创始团队的其他人。 　　

　　同样，在投资者眼中，他们也可以看到，虽然公司的股权比例有些分散，但实际上控制权的比例并不分散，所以他们也会认为这个结构就目前的稳定性而言是可以的。 　　

　　综上所述，股权动态调整有两个重要点： 　　

　　第一，权责贡献和净资产收益率要匹配。每个人的股权最终实际上反映的是这个人在公司所扮演的角色，他能为这个公司未来的长期发展带来的价值，以及他对这个公司各方面的贡献，这些都应该是匹配的，因为一旦出现不匹配，本质上导致矛盾和纠纷的也正是这些因素。 　　

　　第二点，不要考验人性。创始人要做的一件事，就是把难听的话先说出来，或者提前跟合伙人说清楚。 　　

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