PMP®|对如何做好项目管理的几点建议

来自一位从事工程项目管理多年，也接触过软件开发项目的资深人士针对如何做好项目管理泛泛提些建议。

1、明确项目组自身定位。不同公司对项目管理的理解不同，项目制的执行方式不同，项目组在各公司的地位不同，项目的实施方式不同，项目组职责上也有差异。
你得搞清你的公司给你项目组的权责是什么，你项目组的权责就是你（项目经理）的权责。
2、明确产品需求，并力争尽早锁定它。需求是会变化的，也就是你所负责项目的输入可能会有调整，输入一变，你后续的工作就得返工，甚至推倒重来。变化来得越晚，你越惨。
事实上，需求、输入往往变化，极大增加工作量，打击你的工作乐趣和积极性。
3、深入、细致的工程策划。要与产品实现的流程紧密结合，有总体有配套，有主线有分线。并进行切合实际的风险分析，有应对措施，有资源及资金储备。
对软件行业来说，就是尽早确定软件的逻辑布局、框架、模块、接口等的关系，越准确越好，并提前对输入条件的调整所导致的软件修改有准备、有缓冲工期。
4、锁定资源。我的就是我的，看住资源，用好资源，开发新资源。抢资源是常态，没资源什么也干不好。
5、在策划基础上，做好产品分解。尽量分解到底（当然有些一开始看不清），形成子项目和工作包，把它们按人员的业务特长和能力分配下去。看不清的东西，最好分类，一类的或紧紧相关的要在一个子项目下或一个工作包里，也就是将相应权责打包给一个人（或一个小组），否则将来扯不清，很麻烦。前期看不清，没有预见性地作出安排，经常导致后期混乱。
6、制定各种计划。项目工作范围内，什么都可以做计划，这应该叫项目管理计划吧。
有计划就要有相应的各种工作记录。
有计划就要有问题日志，上了日志的问题立刻安排处理解决。
7、加强过程控制，分阶段组织实施。将产品的实现过程分成若干阶段，分阶段组织实施，每个阶段开始、结束时都要有状态检查，不达标不能转入下一阶段。
这样做的好处是，每个阶段做一遍清理，复核输入，检查阶段内的产品实现状态，及时发现并处理问题，并结合现阶段工作开展情况优化后续计划及资源配置。
8、抓好设计源头和技术状态管理。优质的设计和明确的技术状态，是成功的前提，否则从始至终狼狈不堪，忙得裤子都提不上，最后交付的产品也不如人意，项目组得到差评。
做软件也是一样，前期软件的规划和设计，对后期工作有决定意义。
9、安全、质量控制。
安全就不说了，任何情况下都是安全第一，安全是前提，本质上抓安全也是抓质量。
关于质量，各行业的质量控制重点、方法不同，但从我本人的经验出发就两句话：
一是管好设计源头和产品的技术状态，根上没抓好，后面你怎么抓质量也抓不好。
二是抓好产品实现过程，看得紧、抓得严、不走样。首先你得很清晰地知道你要的好产品是什么样的，并且能让你的人也做出同样理解，并认真对待。
10、利用好相关方。与所有相关方积极互动，项目组、项目经理是项目信息流的汇总者、利用者，组织信息流建设并用好它。
11、项目经理的能力。一个项目经理不可能全能，但要知道谁能，谁在哪方面有专长，你本人要懂大流程、大框架，要能够组织大家理清产品结构，理清实现产品的所有工作项目（子项目），正确分配工作及权责，按阶段组织实施并定期进行检查、调整。
12、团队及环境建设。项目的软环境建设，包括项目组、项目经理的威信等就不多说了。把上边的工作做好，这一条也就顺理成章了。