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　　阿里巴巴曾经是一家淘宝公司，“孵化”了支付宝、菜鸟、天猫甚至阿里巴巴云。 　　

　　这些调整支撑了阿里巴巴在2014年上市后的持续快速增长，直到成为全球最大的“零售经济”，成为企业家学习甚至崇拜的对象。 　　

　　但随着业务的细化和深化，竞争环境的变化，他们不再能从市场上拿走自己想要的东西，也无法复制早年所享有的竞争优势：凭借本地规模经济和锁定部分客户，可以阻止竞争对手进入自己所占据的领域。 　　

　　从交易量来看，阿里巴巴依然跑赢竞争对手，但如果以投资资本回报率和营业利润率来衡量，2018年 　　

　　之后阿里巴巴的盈利水平下降。去年用户数量也被拼多多超越，不再是国内最受欢迎的电商平台。 　　

　　去年底，阿里重建了中国的数字商业板块，包括大淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈)、B2C零售、淘菜菜、淘国货、内贸(CBU)，倡导敏捷组织。昨天(1月6日 　　

　　阿里更进一步，整合了集团的供血机天猫和淘宝业务群。 　　

　　调整后，淘宝和天猫从独立的部门组织转变为强调协同的职能组织，新成立了用户运营发展中心、产业运营发展中心和平台战略运营中心，共扩充了总经理戴珊和核心经理 　　

　　在“产品”中的角色。不再为对方而战，只增加消费。 　　

　　阿里巴巴已经在陶特和陶彩彩试验了类似敏捷组织的跨部门合作。比如陶特重用了1688。 　　

　　商品仓、淘菜菜复用盒马生鲜生活、阿里努蒙等生鲜资源。比如陶特引流有菜鸟站，陶特菜菜引流淘宝、陶特、支付宝一起。这是东方证券互联网团队之前做过的详细研究。 　　

　　然而，这些合作的难度比淘宝和天猫的整合低一个数量级以上。总经理戴珊通过淘大和淘菜菜证明了自己调动资源的能力，但直接监管占阿里巴巴总营收的2/3。 　　

　　其核心业务不仅是对她治理能力的考验，也是对阿里巴巴治理体系的一大考验。这是《晚点 LatePost》对此事的独家报道和解读。