第二类，广播电台与电视台的并购

这类并购的重要目的是谋求

广告

市场的扩张，以期在广告市场获得更大份额。

自2013年底起，美国传媒公司掀起对地方电视台及广播电台的收购热潮。有数据显示，2014年一季度，美国电台、电视台收购交易额上涨40%：在电视台方面，交易金额达33.3亿美元，较上年同期的25.5亿美元上升了约31%。

共有107

家电

视台被收购，平均每家电视台的收购金额为3110万美元。在广播电台方面，一季度交易额达3.2亿美元，较上年的1.35亿美元增长了约137%，共有202家电台被收购，平均每家广播电台收购金额为160万美元。

第三类，跨界并购

此类并购是由技术发展和媒体融合催生的，目的是获取融合效应和拓展新领域市场。

比如：美国电话电报公司(ATT)以485亿美元收购美国

卫星电视

运营商直播电视公司()，这是美国媒体和通信领域里发生的一宗特大并购交易。这项并购交易源于美国电视与网络联系日益紧密，越来越多的人通过网络在手机或平板电脑上收看电视，而卫星电视受众则日益下降。

此外，跨国并购以及内容商与渠道商的并购频繁上演，对国际传媒格局持续产生影响。比如美国新闻集团并购英国天空广播公司(BSY)、美国康卡斯特并购美国全国广播公司(NBC)等。

跨国传媒巨头的并购，谋求在全球范围内的规模化、集约化发展，加大其垄断地位，从而赢得数字化时代的全球媒体竞争优势。

三、合并改革需适应新兴传播市场规律

我国省(区)以下广电媒体合并改革探索实践证明，合并并不必然带来做强做大，如何实现1+1大于2，既需要科学的宏观设计，也需要科学合理的政策配套和踏实认真的实践创新，使行政主导的合并改革适应新兴传播市场的规律。

通过深入分析发现，合并效益不理想的案例，往往都发生在传统业务占主导的机构。

如果不能在合并基础上建构新的业务和运营模式，仍然以传统业务为主，那么机构的合并只能是物理合并，最多实现1+1=2，受合并带来的管理层次复杂化影响，很有可能是1+12。所以个别省(市)采取了名合实不合、广播和电视各干各的做法，甚至有个别省(区)干脆从本地实际出发，至今仍不合并。

改革是系统工程，顶层设计再好，如果政策不配套、基层落实不到位，改革预期也是难以实现的。这当然也不能把责任简单归之于基层，基层有基层的特殊情况，顶层设计要同基层发展诉求对接，才能充分调动基层落实改革举措的积极性。

四、打造国家级新型传媒集团，在世界传媒格局中获得更大话语权

中宣部副部长、中央广播电视总台台长慎海雄提出，要抓紧中央广播电视总台的组建工作，把握遵循新闻传播规律，科学统筹广播与电视、内宣与外宣、传统媒体与新兴媒体，努力实现从物理反应到化学反应。

坚持创新为要，着力增强融合发展能力、原创产品创作能力、对外融合传播能力，努力推动和实现总台传播力、引导力、影响力、公信力的提升，努力打造国际一流的国家级现代传媒航母。

中央广播电视总台组建后着力构建新的传播格局，聚合原三台传播资源和能力，正向着这一目标快速挺进，在重大主题报道和融合传播领域，改革捷报频传，效果凸显。

其改革路径显示，合并只是起点，更重要的是紧盯合并改革的目标，在融合发展和网络业务上发力，实现1+1+13的效果，努力打造同全球大国相适应、同现代化强国建设相匹配、具有重大全球影响力的国家级新型传媒集团，在重塑世界传媒格局中获得更大的话语权。

(作者系国家广播电视总局发展研究中副主任)

责任编辑：宋冰洁

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