对近年来创业教育与培训的几点思考

不关注竞争对手

亚马逊创始人贝佐斯在很多场合半开玩笑地说：“不要因为竞争对手不给你钱就去关注他们。”

听起来都很有道理，不是吗？以前也有同感。因为我们培训机构在当地做老板已经有一段时间了。那时候我从来不看竞争对手的课程。

直到有一天，我看了竞争对手的教材，我惊呆了：竞争对手的课程产品的分层程度已经大大超出了我的想象。所以我意识到：

了解竞争对手其实是很好的了解用户的方式。而不是关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，自我感觉良好。

用户不一定有机会告诉你他们喜欢什么，需要什么。但是，他们一定会用自己的钱和时间去投票。一个培训机构在市场上表现好，一定要说明在某些方面更符合用户的需求。

关注并了解竞争对手的产品后，首要的方法就是复制。先进的方法是：洞察产品使用背后的用户需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品中。

不想花大力气招聘关键人才

想象一下，一家公司需要一个新的负责人来为一门课程招生。如果你是校长，你会从现有的有能力的人中提拔一个，还是从市场上招聘有类似经验的人？

这几年，我大部分时间都选择前者。为什么？因为这是最容易做的事。

但是最后的结果往往不尽如人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走向正确的方向。原因是对于不熟悉的领域，我们往往低估了制作的难度，高估了学习的速度。

创业六年，关于人的理解

校长最常犯的错误，就是高估自己

为什么校长经常高估自己？原因有二：

a，他身边真正的批评很少。

大家都喜欢表扬，不喜欢批评，这是天性。而且很多时候，我们根本分不清：别人说“是”的时候，到底是经过思考的认可，还是只是迎合和奉承。

如果不特别注意，久而久之就很容易在校长身边聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己什么都是对的，他很快就会浮上来，开始高估自己。

B校长的正确判断往往是通过信息优势获得的，但大多数人并没有意识到这一点。

可以想象，如果每天跟你聊天的都是各国元首，一流经济学家，全球最成功公司的CEO，那你一定会变得很厉害。

当然，大部分人做不到马云那样。但是即便如此，校长可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以，当校长做出高质量决策的时候，很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。

开展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方案

这里的“找人”并不是找一般的专业人员，而是要找真正有全局视角的领导者。

开展新业务的时候，我们最常犯的错误，就是以为自己很懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些专业老师做课程，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。

之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，觉得自己想到了别人没想到的破局点。

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不应该过分依赖人的学习能力

有一次，我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我，且绝对不会在公开场合说的话：“我们公司在创立之初就定下一条规则，就是不培养人。”

后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好，但对培训 机构来说却是短期内性价比最高的方案。

这个CEO的做法有些极端，与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为，人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上，而对招聘的投入明显不足。

这两种做法，哪种更好？短期来看，显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人，存在巨大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。

但从长期来看，员工的能力发展对机构的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法，过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。

现在的我同样重视培训，重视学习。但是我也深刻地意识到：学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能依赖人的学习能力。

人不需要是全面、完美的

最懂业务、懂技术的人，常常不懂得怎么带好团队。逻辑思考能力很强的人，对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的，就好像是硬币的正反面。

但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务深刻的理解，又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考，也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗？有，但太少了。

这个时候，就需要身边有其他的人来帮他补足。比如，业务能力很强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。

当然，如果有些短板能自己补上，那就更好。但这种改变，往往需要更多的耐心和时间。

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