说到执行力，大家应该都很熟悉。网上有很多关于执行力的文章和方法论，有的强调团队，有的强调文化，有的强调策略。 　　

　　作为一个企业的实践者，我自己的经验比很多文章都多。执行力绝对不是某一方面的问题，而是企业制度的综合问题。 　　

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　　#关于执行 　　

　　说到执行，答案真的多种多样。教科书中也有对执行力的简单定义。但是，这些说法和定义对于市场上赤膊上阵的企业来说，是软弱无力的。 　　

　　1.执行力是什么？ 　　

　　企业一旦做出决策，就是实现资本的能力，是保证组织高效运转和高质量产出的根本动力，是植入员工心中的责任感和敬畏感，是企业、组织和个人的协同行动。 　　

　　没有资本的变现，一切努力都是白费，什么都不会落实。一个团结的团队没有高效的劳动力输出，与执行无关；无论单个组织或个人如何努力，如果企业、团队和个人不能共同努力，就不会有好的结果。 　　

　　这就是执行力，是执行的驱动力量、纠偏力量和达成结果的力量。 　　

　　2.执行力的几个误解 　　

　　执行力能否形成，直接关系到决策者、管理者或员工的理解。在企业的实际经营过程中，存在以下误区： 　　

　　A.执行力是团队执行 　　

　　这种说法似乎很对，但什么是团队呢？一个团队是一群员工，团队本身无法实施。只有特定的员工才能有效工作。 　　

　　B.执行力是员工工作的效果 　　

　　这种解释比较直接，直接评价员工的工作成果，却忽略了与员工工作成果相关的个人、管理、组织等因素。 　　

　　C.执行力是企业的事 　　

　　执行力是企业的事。如果企业不建立执行力，执行力从何而来？很多管理界的朋友也谈到了这一点。然而，企业是一个全球性的组织，企业行为是通过不同职能的合作来实现的。 　　

　　正是这些对于执行力的误解，在一定程度上造成了执行不力，在实际工作中，管理者也面临各种不同的执行问题。 　　

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　　#经理面临的高管困境 　　

　　在实际实施过程中，企业整体面临三种不同的困境： 　　

　　1.有令不行 　　

　　前几天，我在公司的一次会议上遇到了这样的情况。当项目总是在会上对某项工作进行安排时，与会者保持沉默，最高领导发言后大家都附和。然后会议结束，一哄而散。 　　

　　不是你不服从命令，而是传达命令很难。传达订单时，您将面临以下问题： 　　

　　A.传达者本人对于所传达的指令一知半解。 　　

　　有些领导或管理者自己对所安排的工作知之甚少，为什么要安排某项工作，为什么要这样安排，都是一片混乱。传达指令时，它充当麦克风。指令传达后，大家都很困惑，所以无法执行。 　　

　　B.另外，因为激励、奖惩等原因，有些指令的传达受到执行者的排斥和反感，执行传达过程中他们选择性的忘记。 　　

　　对重点实施安排充耳不闻，不可能单独实施。 　　

　　C.一些执行者，片面讨好领导或者出于面子问题，明明不理解也不问，不沟通。不能实施。 　　

　　不能下命令是执行力弱甚至缺乏执行力的关键原因，为后续执行做了不好的铺垫。 　　

　　2.令行不一 　　

　　不一致是实施过程中最常见的现象，在大多数企业中都很常见。对于其他区别，主要有以下几种情况： 　　

　　A.一知半解 　　

　　这点小知识跟指令传递有关系，但即使指令传递没有问题，有些管理者或员工还是因为自己的原因而知之甚少。一知半解直接导致所做工作的偏差，在工作步骤、方法和结果上都不尽如人意。 　　

有些领导或者员工因为排斥执行或者为了达到自己不合规的目的，故意曲解执行的工作，把两项工作并成一项工作或者把A工作做成B工作。“你让我上东我上西，你让我打狗我撵鸡”，就是不顺着你的道走。

C.顺己而为

不少员工或者管理者因为自己的能力有限，在面对执行中的问题或者困难时靠个人无法顺利完成，但他也不会求助他人，而是按照自己的想法和能力自顾自的做下去。这样的执行能有什么意义呢？

令行不一是导致执行不力的关键原因，也是大部分管理者最为苦恼的地方。

3.行而无果

指令传达后进行执行，但是执行的结果有的时候也让人无话可说。

A.适得其反

我们想要的结果和执行后的实际结果刚好相反。

B.半途而废

有的工作因为执行者的原因，一开始还是在做，但做着做着就停下了，不明所以，半途而废。

以上执行，是大部分公司和管理者面临的也是苦恼的问题。很多企业和管理者想尽了办法，最后还是很难解决。

# 到底什么在阻碍执行？

于是，很多朋友就不断她讨一个问题，那就是到底什么在阻碍企业的执行，导致执行力无法成功打造？

就我个人来看，一个企业的执行力无法成功打造起来在企业、组织与个人三方都有原因。我们不能把原因只归咎于某一方面，因为这是阻碍执行力的三重壁垒。

1.企业壁垒

企业是全局性的，在文化塑造、方向引领和总体指令传达方面起到关键作用，无可取代。

A.文化塑造

拉姆.查兰认为，影响执行力的主要是执行力文化。那么执行力文化的塑造和打造与企业是由直接关系的。执行力文化是企业文化的主体，并不空虚。

一个企业的执行文化主要表现在三个层次：一是企业行为规范性、二是组织团队的执行行为规范性、三是员工的执行行为规范性。三者要按照一个规范的体系有机结合并息息相关，才能够塑造好的执行文化。很可惜，大部分企业在这方面的工作都没有真正抓起来。

B.执行传播

什么叫执行传播？就是执行意图和执行指令的贯彻能力。一项指令从企业开始能够始终如一的贯彻到员工层次才能够保障它的有效性。否则，指令就扭曲了、变味了。

C.方向规范

执行指令传达之后，各部门、各员工都在按照自己的理解和能力工作，但是工作的方向绝大多数情况下会不一致，作为企业或者企业的高层，有必要也有义务站在全局角度维护整体方向的一致性，较少部门之间的协调损耗和执行扭曲。

如果在这方面做的不好，执行力打造的企业壁垒就形成了。这是第一道壁垒，也是最坚固的壁垒。

2.组织壁垒

组织壁垒又叫团队壁垒。是基于企业指令的承接基础上的再次指令传播和方向引导。一般是由各部门负责人来执行的。组织执行壁垒也与三方面有关：

A.战略解读能力

组织负责人或者团队在接受公司指令时有自己的理解，如果这种理解是正确的，组织执行就错不了，如果输一知半解或者错误的，就会导致组织执行扭曲。

B.承接能力

组织是承上启下的，一方面对于公司指令会进行组织层面的二次分解和计划安排，另一方面会将这些分解和计划作为指令传达给组织成员。这两种行为任何一方面都考验组织的承接能力，能力不足，则执行无力。

C.团队管理

作为团队，是执行的主体。但是团队整体的执行输出却是取决于成员个人的，如何协同团队成员、如何合理配置团队成员、如何正确激励团队成员、如何培养提升团队成员就列入和团队执行力打造的日程。团队的执行输出仅靠强行命令是远远不够的。很可惜，大部分管理者都停留在了命令传达和结果索取的简单逻辑上。

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3.个人壁垒

一切的一切最终还是要员工来具体的操作和执行，执行的结果如何与员工个人关系最为紧密。

A.与个人技能有关

个人技能突出表现为个人解决问题的能力和效率。不同员工的知识储备、专业能力和思维方式都有所不同，这些不同影响着执行的结果。

B.与个人利益有关

在工作中，员工一样是趋利避害的。对于自己有利的工作积极性比较高，对于不利或者没有利益关系的工作积极性就会差一些。如果工作的指令和与之匹配的绩效对员工起不到真正的激励作用或者压力与激励不匹配，员工的执行就会打折。

C.与理解有关

员工的执行一样与理解有关，一方面是对工作指令的执行理解，另一方面是与自己实际匹配的过程理解。不同的理解早就不同的行为，不同的而行为成就不同的结果。

企业壁垒、组织壁垒和个人壁垒就如同三面铁墙一样无形的凌驾于执行之上，每一道壁垒的损耗都会导致执行力的削弱。

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# 要想打造真正高效的执行力，就要打破这三个壁垒。

1.穿透企业壁垒

企业的壁垒在于方向的正确性和价值观念的普及性。

A.企业要确保执行方向的正确。 在传达指令时一定要突出厉害，并保证传播的力度。要求团队负责人务必理解和支持企业的安排。

B.保证价值的普及性

所谓价值，这里是指工作的意义以及与之相匹配的利益。澄清厉害、明确得失，把工作做到家。让所有团队和员工都要明白和理解工作安排的意义在哪里、重要性是什么，执行的结果与大家行之有效的利害关系。

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2.穿透组织壁垒

组织是承上启下，所以组织壁垒的关键是减少企业工作安排的信息损耗和保证工作二次分配的有效性及其匹配管理的科学性。

A.承接完美

组织负责人要积极与企业领导沟通，彻底明白工作安排的意图和执行的意义，并在于上级的沟通中保证自己目标分解和计划安排的科学性。只有这样，组织才不会打折，才不至于扭曲变味。

B.管理科学

组织执行的关键在于团队管理工作。一方面要打造协同能力强、价值观一致的团队，不断优化；另一方面要适当激励、积极培养，保证团队成员的干劲和能力能够满足执行的要求。

3.穿透个人壁垒

个人壁垒的关键在能力与思想。

A.团队负责人保持与团队成员的及时沟通，组织学习，确保员工对工作的正确理解和支持。在发现问题时及时解决，设法激励员工的积极性和向上的心态。

B.根据绩效进行能力和优势及短板的评估，拟定培训和个人成长计划，以员工的而成长来推动组织的成长。

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执行力是一个从上到下的体系，执行力是一个跨越能力、价值观和管理的综合系统，要想打造真正高效的执行力，就要从文化、管理和胜任力三方面打破企业、组织和个人的三层壁垒。不休不止，不破不立！