学生创业团队介绍,创业团队的领导结构有哪几种 学生创业团队介绍,创业团队的领导结构有哪几种
2021年，中国对科学家创业给予了无与伦比的支持。从资本到法律层面，科学家创业最合适的时机已经到来。
当然，在大环境非常有利的时候，我们也多次提到，有科研或技术背景的创始人，因为在专业领域的权威和深厚的技术积累，往往不擅长科学之外的东西，因为他们创业的时间相对较晚。例如，在需要深刻理解人性的股权分配层面，他们往往需要专业人士的帮助。
在实践层面，我们在调研了多位科研技术创始人后发现，他们迫切想知道如何在股权结构和股权激励方面做出更合理的预设计。尤其是对于科技公司来说，用股票期权来吸引和激励员工是最重要的。然而，实施股权激励计划后，很多企业发现“理想没有照进现实”——不仅效果不好，甚至得不偿失，有时候还不如不做。
这些问题都很现实，也要求科研技术的创始人要提前思考，在创业过程中不断迭代，可以提前规避很多重大风险。
经纬分公司创汇第一期，我们邀请到了极光律师事务所创始人周丽霞，详细分享了在设计科研科技公司股权结构时应该注意哪些核心要素。我们整理归纳，再结合张颖之前提出的《给科研/技术背景出身创始人的9条建议》，尝试回答以下问题：
科研技术公司的股权架构设计中必须要有一个决策人
股权架构设计中需要注意的三个核心要素
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科研技术公司的股权架构设计中
必须要有一个决策人
科技创始人在面临股权问题时，往往又爱又恨。一方面，他们害怕股权被随意错误分割，这样没有效果。另一方面又怕掉队，怕竞争对手趁此抢夺人才。从员工的角度来看，很多人对股权激励不感兴趣。“老板又在画饼”“只是一张白纸”“说实话，我能给多少现金”。
奥罗拉律师事务所创始人周丽霞认为，在设计科研和科技公司的股权结构时，一个关键点是必须要有一个决策人,尤其是股权不能平均分配。
例如，李磊、韩梅梅和王伟计划一起成立一家科技公司。创始人李磊为首席科学家，掌握公司核心专利技术，韩梅梅为CEO，主要负责管理运营，王伟为CTO，行业技术牛人。那么他们应该如何分配股权呢？
在创业初期，科技公司尤其会遇到类似的问题。有科研背景的创始人往往对自己的技术专长有很高的想法，但他们通常对业务方面模糊不清，比如未来的业务发展会如何。这个时候，找一个商业伙伴一起创业，那么如何预测谁会做出大的贡献呢？
而一个普遍的情况是，科研的创始人不仅是公司的决策者，还掌握着核心技术，但未必真的意味着“全部”
在公司工作，一些像顾问这样的角色，尤其是大学教授或者科研单位的负责人，容易出现这种情况。
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来源：奥罗拉律师事务所
在一些历史案例中，很多科研科技创始人很容易选择将股权分成五五个点，看似公平，但实际上，这就是挑战人性的股权结构。业内甚至有一种说法是“股权分置早死”。
人性是复杂的。永远不要违背人性。当企业快速发展时，平等分享股权会产生很多矛盾。截至目前，海底捞在股权分享方面比较成功，起初夫妻双方各占50%。但是海底捞做了之后，张勇还是控制了局面，妻子做出了让步，最终实现了双赢。绝大多数情况下，股权分享最终还是很麻烦的，比如实实在在的努力。
设计股权架构时，67%是一个很重要的点，因为它意味着三分之二的绝对控股。
一般来说，如果是两个人合伙，70%的老板和30%的合伙人；或者80%给老板，20%给合伙人更合适。如果有三个(或更多)合作伙伴，我们应该遵循以下原则
这样设计的原因是为了避免少数股第三方拥有最终决策选择权的问题。比如三人合伙，如果老板49%，联创47%，然后招聘第三个高管，占4%的股份，最终会发现，当公司遇到重大决策时，老板和第二个孩子都需要争取第三个孩子，因为他的4%支持谁就能通过决策，从股权结构的角度来看，这是一个非常明显的问题。
当然，如果比例过高，对老板来说是不合适的。比如一些科研技术的创始人占90%甚至95%，留给团队的空间很小。这种公司通常是由教授和学生一起做的。其实不是合伙创业，只是看股权结构就知道这家公司很难取得成功。因为从一个核心技术到一个产品，再到最后的商业化，是一个非常漫长的过程，这是市场认可的。它需要组织、运营、管理、销售等各个方面。如果其他队伍只占10%，很难走远。
总结一句话就是，股权设计上一定要保证有一位决策人，不要挑战人性。
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股权架构设计中需要注意
在股权架构设计中，需要格外注意三点：规则的确定性、动态性、防御性。
● 保证规则的确定性与动态性
在制定任何规则时，都要保证一定的确定性，特别是关系到个人利益的股权规则。
在创业初期，创始人与核心团队需要达成规则的共识，当达成后可以忘记它，然后全情忘我地投入工作，忘记规则，但每个人同时也知道规则一直在那里，是有保障的。
因为如果创始人们在干事业的过程中，还去一直算计规则，这样干我可以多拿，那样干我可能就少拿，那不是人出了问题，而是规则出了问题。所以规则的确定性是用来保证每个人的安全感，从而专心于公司的发展。
在保证了基础规则的确定性之后，还需要维护规则的动态性。企业经营发展是很快的，无论是内外部客观环境的变化，还是早期联创的能力跟不上/理念不合拍了、新人和老人之间的不平衡等等，都有可能会发生。
此时就需要设计一个能够让股权进入、退出的增减机制。这样的机制可能有三个方面：滚动授予、取消收回、回购条款。
滚动授予是指股权激励不要一次到位，未来如果一切顺利可以再去给，如果发生问题还可以收回来，让创始人保有灵活主动权。
比如曾经有一家技术创业公司，科研技术创始人在公司发展到一定阶段的时候，对组织和商业化方面有点有心无力，这时候技术创始人就很想引入一位联合创始人，让他来管公司的运营方面。
后来也找到了一位潜在的联创，为了让他全身心地投入公司，技术创始人很慷慨地给了40%很大比例的股权，也做了工商登记。
但仅仅过了半年，这位原来看起来一切都很好的联创，却和公司发生了很多理念上的摩擦，最终不到一年就准备让他走人，双方开始了旷日持久的争斗，从解除劳动合同，再到上法院打官司，具体细节就不赘述了。
回到股权方面，如果重新来过，其实有两点可以避免。一是一上来就给了40%这种大比例的股权，当然给多少的确没有定论，也许最终发现这个人能力巨大无比，但稳妥的方法其实是从10%、20%给起，然后再动态地增加。
二是很快就直接工商登记了。因为这个人的人品、价值观等各方面还未经过验证，一上来就做登记，这在后续的解除劳动合同、打官司方面，都会陷入被动，因为涉及与公司在劳动关系、公司法层面的职务关系、股东关系这三重法律关系的处理。
当出现这种复杂局面时，会极大耗费创始人的心力，耽误公司的发展时机。所以如果能从股权架构设计上就避免这些风险，那是最好不过的。
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来源：极光律所
以上是针对联创及核心团队的经验，对于员工期权来说，也同样要保证确定性、动态性和回撤机制。首先在思维上，一定要明确业绩奖励和激励的区别，奖励是面向历史，激励是面向未来。奖励面向历史是指，就像年终奖是到年底发今年的，这就意味着当发给员工的那一刻起，已经没有激励效果了，因为它已经是历史。而激励是指，对员工未来干得好可能获得什么，但现在还没有得到，是要在未来去争取。
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来源：极光律所
所以对于激励来说，往往会按照4年来分配，而不是一次性给齐。如果中间员工离职了，那后续的激励就自动取消，有一个时间概念。并且在这个四年的机制中，规则也是可以设定的，比如前2年分配的少一点，后面加速多一点，如果是重要岗位可以考虑这种Cliff的机制，这也是一种很好的回撤机制。因为一个人到底行不行，是不是对的人，时间能告诉你一切。
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来源：极光律所
创业的过程中，作为技术创始人，你需要持续地去寻找对的人。但我们可能很难在初期一下子就判断准确，这里面很重要的就是用时间来判断，也可以用很多机制和技术层面上来规避风险。
找到对的人不是那么容易的，但是要知道即便受伤了、中间有痛苦，仍然不能放弃信念，直到你找到。因为如果找不到，创业的路很长，需要的能力很复合，这一定是一个团队的事情。
● 规则要有防御性
我们常说，所有机制、方案、协议在设计中要考虑人性，在这方面有很多公司遭遇了惨痛的教训。在退出的环节中，很多创始团队之间的争夺、内耗，基本上问题都出在这里。
最容易出现问题的地方之一，就是离职时怎么办。这里面有两种方式，一种是“股随人走”，另一种是“人走股留”。在硅谷，一般是股随人走，国内2000-2010年的创业公司中，很多也继承了这种策略。
但到了今天，因为很多机制和规则也都在本土化，现在绝大多数创业公司选择的主流机制规则，是“人走股留”。这两种选择各有利弊，没有所谓的对与错、好与坏。
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来源：极光律所
因为有这样的设计，所以就需要有回购机制。在回购中，首先需要确定是善意离职还是恶意，其中涉及的回购价格不一样。如果在初期确定机制时，价格没有设定好，到后面退出的时候，就容易出现问题。
经过诸多实践，也有很多惨痛的教训。比如价格定的高了，那普通员工离职后，按估值回购可能都需要几百万。一种比较好的处理方式是，按之前定的行权价格，可能是那一轮的融资估值再加一定的折扣，折扣比例一般比较低。客观上，员工稍微计算一下就会知道，如果他中间离职，这个钱其实很少。
此时格外需要恰当的沟通，因为大部分情况下，员工都会认为，自己虽然半路离开，但公司估值已经那么高了，我应该有很大一笔钱才对。所以一定在前面给员工做宣讲的时候，要讲清楚为什么这么设定，因为这是股权激励，股权本身有很大的想象空间，但最终能否变现需要公司能做成，股权也才有价值。所以在公司真正做成之前离职，依然在职的这些核心员工和投资人，都付出了更多。其中千万不能欺瞒，这也关乎人性。
人性是复杂的，尤其在巨大的利益面前，会有在善与恶之间摇摆的风险。所以在制定机制的时候，要去考虑机制的防御性。
总结来说，要想把股权设计好确实不容易，因为这是一个多维的问题，它涉及到了管理、法律、人力资源、薪酬、财务、税务等等方面，甚至也是公司的战略问题。所以在所有机制、协议设定的过程中，一定要充分考虑人性，不要去挑战人性。
最终，核心团队要在不断解决问题的过程中一直走下去。创业事业要能成功，核心取决于找到对的人。如果能找到，即便不成此事，必成彼事。