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　　当创业的想法成为现实，开始真正体现其价值的时候，可以说创业者的创业取得了初步的成功。 　　

　　创业初步成功后，企业的未来以及创业者自身的命运和结局会成为关注的焦点。一般来说，有三种结果： 　　

　　第一，企业家转让企业控制权，把企业转让给别人培育。企业家可以选择卖掉自己的企业，也可以为他们找一个好婆家，成为其中的一员。或上市或寻找投资，可以实现公司控制权的转移，这在大多数传奇公司都是如此。 　　

　　第二，企业家转让企业的经营权，给企业找一个好保姆，雇佣职业经理人，促进企业未来更大的发展，自己成为真正的企业家。1999年，华帝的七位老板亲自敲钟聘请职业经理人管理企业。 　　

　　第三，创业者在创业初步成功后，仍然对企业的所有者和管理者进行整合。 　　

　　在初步成功之后，无论创业者如何选择自己的道路，企业都需要经历一个休整期，这个休整期不是时间的长短，但也不可能是跳跃式的。就像人的成长要经历青春期的烦恼一样，企业在这个阶段也会出现很多管理上的问题。如果这些问题不能及时解决，不仅会影响企业未来的发展，还会影响企业价值的体现。我们不仅需要优秀的企业家，更需要优质的企业。所以，创业者在创业成功后，要考虑为企业管理做些什么，考虑企业未来发展和自身命运的战略问题。 　　

　　关键是找到管理危机。 　　

　　成功管理的关键不在于消除所有的问题，而在于聚焦企业现阶段存在的主要问题，使企业成长、成熟、壮大，以面对下一阶段的到来。成功创业后，企业面临的主要管理问题是管理危机，具体体现在以下几点： 　　

　　创业者忙不过来，顾不上一件事，丢了另一件事。创业成功后，员工增多，业务繁忙，企业面临的问题也越来越复杂。但是，创业者习惯了发号施令，凡事亲力亲为，唱独角戏；员工也习惯接受订单，对创业者有一种依赖，导致创业者日常事务过多，工作量剧增。必然的结果是创业者感到不知所措，不知所措，却没有抓住重点。 　　

　　决策没有得到有效执行，管理层开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或盈利，非常忙于招聘、搬迁、购买新设备、培训等，管理成本大幅上升。业务的范围和地域也会扩大，管理会变得更加复杂，会出现更多的问题。好在创业者在创业过程中一样果断，员工还是执行决策。而企业家无法对决策的执行情况逐一进行监督和评估，企业也缺乏相应的机制和政策，因此决策执行的效果大打折扣。 　　

　　企业的利润状况停滞不前。创业可能更多的是由于企业家对市场机会的预见，企业所从事的业务是原创的或者具有一定的竞争优势。创业成功后，会有很多跟随者进入市场，企业优势逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增速相应降低。 　　

　　另外，越是成功的企业，企业家越是沾沾自喜，有时甚至觉得自己无所不能，所以必然要扩大经营，多元化经营。摊子太大，又不太了解新业务，难免会出现失误，侵蚀企业利润。 　　

　　老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工很容易陶醉于自己取得的成功，喜欢给别人讲传奇的创业过程。企业家们正在思考 　　

　　新员工之间有矛盾。新员工会说“我以前的公司怎么样”，老员工会说“我们怎么样”。对于新员工来说，一切都会让他迷茫，一切都不是固定的，规章制度被束之高阁，薪酬制度是不同特例的大杂烩，企业行为是企业家人格的写照。老员工说的都是过去的“美好时光”，对自己的一言一行都有自己的规矩。因为企业没有成文的政策，那些资历深的员工就是企业的活档案。一旦他们离开，企业将立即陷入混乱。另外，创业者会记住这些曾经跟随他们的老员工。所以老员工在企业中有很高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力，证明自己。所以新员工就成了挑战老员工的对立面。 　　

　　创业者的家庭压力开始增大。家人作为坚实的后盾，在创业过程中给予了创业者无私的奉献，他们希望创业者能够成功。创业成功后，配偶希望创业者多关注家庭，子女希望创业者尽到父母的责任。但是创业者比以前更忙更累，家庭压力开始增加，尤其是有家庭的女创业者。