一、管理思想史

穿越时空的管理智慧

自古至今，管理思想如同璀璨星河，映照着人类社会的变迁。18-19世纪的近代曙光中，罗伯特·欧文以他的空想理念，揭开了现代人事管理的序幕（欧文的空想管理理念）。

20年代末至30年代初，人际关系学说横空出世，主张人与人之间的和谐共处，对人性与管理的深层理解提供了新视角（人际关系学说的兴起）。

孙子兵法，这一冷兵器时代的瑰宝，蕴含了深邃的战略思维、信息洞察和人才管理原则，以及灵活的权变智慧（孙子兵法的管理智慧）。

老子的“无为而治”，倡导“见素抱朴，少私寡欲”，为我们揭示了“无智”管理的至高境界（老子的无为而治）。孟子则强调“以德服人”，以说服教育代替暴力管理（孟子的仁政与教育管理）。

管子的创新精神和与时俱进，预示了管理的动态演化（管子的创新与变革管理）。孟子的思想更深入，包括人性本善与义利统一，注重仁政和权变（孟子的深度人性观与管理策略）。

商鞅的“教民耕战”策略，展示了实用主义管理在国家治理中的作用（商鞅的教民管理实践）。《孙子兵法》与《孟子》分别以其谋略与权变，塑造了古代中国管理的两大支柱（兵法与儒家的对立与互补）。

古埃及和古希腊的实践与理论探索，为我们揭示了早期管理的实践法则与理论基础（古文明的管理智慧）。苏格拉底的“精神接生术”和色诺芬对财富增长的关注，都是那个时代的管理瑰宝（古希腊哲学家的管理洞察）。

工业革命的到来，催生了亚当·斯密的经济人理论，以及马基雅维利对领导者素质的深刻探讨（工业革命与现代管理的起点）。随着技术革新，管理理论不断演进，如泰勒的科学管理、福特的流水线生产，以及法约尔的管理五大要素（科学管理与规模化生产）。

进入20世纪，管理理论更加多元化，从古典管理的严谨逻辑（古典管理理论的奠基与影响），到行为科学对人性的深入挖掘（行为科学的崛起与拓展），再到现代管理的系统化和人性化（系统管理与人本主义）。

管理的边界不断扩大，从企业内部延伸至虚拟世界，企业管理从单纯的控制到鼓励创新，如波特的价值链理论、彼得斯的模糊世界原则，以及中国管理学派的多元探索（全球化与创新管理的时代变迁）。

总的来说，管理思想史是一部不断演进的交响乐，它不仅记录了人类对效率提升的追求，更揭示了我们如何在变化中找到和谐共生的管理之道（管理思想的永恒主题）。

二、财务管理目标理论：股东财富最大化的优缺点？

优点：

1，体现了资本获利与投入之间的关系，股票价格是公司价值的体现，估价高地靠公司盈利来支撑，公司每股盈余上升（即股东权益提高的体现）会推动股价上涨。2，考虑了时间价值和风险因素，从投资者角度，股票价格就是未来获利等于股票相关的现金流量的贴现，在贴现的过程中，充分纳入了时间价值和风险的考虑，并且股东财富最大化在一定程度上克服了追求短期经营的行为。

缺点：

1，股东财富最大化目标的适用性有限，上市公司可以通过估价来反映，但是未挂牌公司股东的权宜无法用股票价格来反映，有一定的局限性。

2，容易激化与其他利益相关者的矛盾，公司有众多利益相关者，股东只是其中一个，过于强调股东利益会不可避免损害国家，债权人，管理层，和社会公众的利益，影响公司长期发展。

3股东财富最大化的目标缺乏科学性，就上市公司而言，股票价格（股东权益的体现）是内外原因的综合体现，除了受到公司管理影响，还受到政策，市场等不可控因素的影响，将不可控因素纳入财务管理目标显然是不合理的。

三、刍议如何确定不同发展时期的企业财务战略管理

摘要：财务战略管理是企业战略管理的一个重要内容，本文重点就企业财务战略的类型进行了阐述，并且详细地分析了目前我国企业财务战略管理的现状，并且就如何就不同的企业时期加强企业的财务战略管理提出了对策和建议。 关键词：财务战略;类型;管理 财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在 财务管理方面的应用与延伸不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。 一、财务战略管理与传统财务管理的区别 1.视角与层面不同 财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。 2.逻辑起点差异 财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。 3.职能范围不一样 财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等， 因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。 二、财务战略的类型 1.扩张型财务战略 它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。 2.平衡型财务战略 它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。 3.防御收缩型财务战略 它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。”低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。 三、我国企业财务战略的现状 1.现阶段我国企业财务战略定位的缺陷与不足 改革开放以来，我国逐渐从计划经济转变为市场经济，并逐步形成了全方位竞争局面。加入WTO后，我国企业竞争的广度和深度不断增加。企业如何准确定位财务战略，是有待深入研究的课题。目前，我国企业对于财务战略定位的认识尚存在偏差，使企业管理层在工作中走入一些误区，影响了财务战略的制定和有效实施。 2.没有根据企业生命周期特征制定财务战略 随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，企业生命周期的形态日趋多样化。以往，大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。而在现代，许多企业的生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。面对这一变化，我国相当多的企业管理者没有采取应对措施，没有根据企业的生命周期特性来制定财务战略。研究表明，在企业的生命周期中，经营风险曲线与财务风险曲线存在不同步现象，财务风险的发生期间滞后于经营风险的发生期间。因而在制定财务战略时，不应单单把企业的当前情况作为判断的主要依据，还应在对企业生命周期进行充分考察的基础上，确定企业所处的发展阶段，并以此作为对企业制定财务战略的重要依据之一。为了控制企业的总体风险，一般来讲，对处于不同生命周期阶段的企业，财务战略的制定方针应当是不同的。 四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理 1.创立期的财务战略管理 处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。 2.成长期的财务战略管理 处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。值得注意是,虽然此阶段的经营风险已经有所降低，但仍然存在较大的经营风险，因此，处于成长期的企业，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。 3.成熟期的财务战略管理 进行成熟期后，战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。此外，由于此阶段的主要矛盾是提高盈利能力以获取较高的利润，因此，此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。 4.衰退期的财务战略管理 处于此阶段的企业，销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使得企业很快陷入亏损的局面。但由于此时处于低经营风险阶段，因此，为了合理节约税收成本，最大限度地提高企业利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。同时，虽然此阶段的现金流量已经开始逐渐减少，但由于企业已慢慢地濒临关闭，对资金的需求量大大减少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润都通过股利的形式分配给股东。对一般合伙人而言，一般采用有弹性的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是收回现金，因此，此阶段的财务预算一般以现金流量为起点进行编制。 总之，为了控制企业总风险，在进行财务战略管理时，应当将财务风险与经营风险进行反向搭配，以确保企业的总风险在控制范围内。